La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
La cuarta v última perspectiva del Cuadro de Mando Integral
desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el
crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los directivos
de varias organizaciones se han dado cuenta de que cuando se les evaluaba únicamente por la actuación financiera a corto
plazo, con frecuencia encontraban difícil el sostenimiento de unas inversiones
que realzaran la capacidad del personal, sistemas y procesos de la
organización. El modelo de contabilidad financiera trata las inversiones como
gastos plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean una
manera fácil de producir beneficios a corto plazo. Las organizaciones también
deben invertir en su infraestructura, personal, sistemas y procedimientos, si
es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Nuestra experiencia al
construir los cuadros de mando integrales en toda una amplia variedad de
organizaciones de servicios e industriales ha puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento:
- Las capacidades de los empleados
- Las capacidades de los sistemas de información
- Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objet
La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son complementados con unos inductores de la situación concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:
1.
La satisfacción del empleado
2.
La retención del empleado
3.
La
productividad del empleado.
La medición
de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satisfacción general
que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxima importancia para
la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición
previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la
calidad y el servicio al cliente.
La retención de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a
aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La teoría que esta
medida es que la organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus
empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el
capital intelectual del negocio.
La productividad
de los empleados es un indicador del resultado del impacto global de haber
incrementado las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos
internos y de la satisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el
resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados
para producir este resultado.
A medida
que los empleados y la organización se vuelven más eficaces en la venta de un
mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido,
deberían aumentar los ingresos por empleado.
Una vez que las empresas han elegido los indicadores
clave sobre los empleados -satisfacción, retención y productividad, deben identificar a los inductores
específicos, para una situación concreta, en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Si el
negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno,
sus empleados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas.
Deben dejar de reaccionar únicamente a las solicitudes de los dientes para
pasar a anticiparse de una forma proactiva a sus necesidades y venderles un conjunto
ampliado de productos y servicios.
Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del proceso
interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacitación de
los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea suficiente. Los empleados
especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la
organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la
organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar.
Así pues, el tercero de los factores clave para los objetivos de formación y
crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e
iniciativa de los empleados.
Esta medida abarca toda la
participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización.
Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el
número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las
sugerencias Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la
mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser
reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en
práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han
hecho, así como la comunicación a la
plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.
El resultado tangible de poner en práctica con éxito las sugerencias de los empleados no
tiene porqué estar restringido a ahorros en los gastos. Las organizaciones
también pueden buscar mejoras en digamos, calidad, tiempo o actuación, para
procesos específicos de clientes internos.
Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la organización
se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas
equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando
Integral.
Los directivos de estas organizaciones con
frecuencia creen que sus metas de extensión para la actuación del proceso de negocios no pueden conseguirse
sólo porque los individuos trabajen más, sean más listos y estén mejor
informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para
conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al
cliente y operaciones internas.
Nos hemos encontrado con que muchas empresas ya
tienen unos excelentes puntos de partida en los indicadores de sus objetivos
financieros, de cliente, de innovación
y de todos los procesos internos; pero cuando se llega al tema de las medidas
concretas sobre las capacitación de los empleados la disponibilidad de información
estratégica y la equiparación de la organización, las empresas prácticamente no
han dedicado esfuerzo alguno a medir ni los resultados ni los inductores de
estas capacidades. Este vacío es decepcionante, ya que uno de los objetivos más
importantes a la hora de adoptar el indicador del cuadro de mando y la
estructura de gestión es promocionar el crecimiento de las capacidades de los
individuos y de las organizaciones.
El uso de texto cuando los indicadores no estén disponibles o estén infra desarrollados. Cada
vez que los directivos realizan una revisión estratégica de este proceso de
desarrollo de los recursos humanos, los directivos clave redactan un
memorándum de una o dos páginas describiendo lo mejor que pueden las acciones
llevadas a cabo durante el período más reciente, los resultados alcanzados y el
estado actual de las capacidades de recursos humanos de la organización. Este
memorándum sustituye indicadores por texto, para que éste sirva de base para
un diálogo y un debate activos sobre las iniciativas que se realizan y los
resultados que se están obteniendo.
La señal recuerda a los ejecutivos la necesidad de seguir cuantificando los
objetivos estratégicos y de desarrollar un sistema de medición que proporcione
una base más tangible para la comunicación y evaluación de los objetivos de
desarrollo de las capacidades de los empleados, los sistemas de información y
las unidades de la organización.
