LA
MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION
Los directivos,
necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de
su entorno y actuación, para poder verificar y controlar su viaje hacia unos
excelentes resultados futuros.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los
directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos
complejos y por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus
objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de
Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un
amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando
Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros,
pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros.
El cuadro de mando mide la actuación de la organización desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos,
y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la
pista de los resultados financieros al mismo tiempo que observan los progresos
en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que
necesitan para un crecimiento futuro.
Las empresas
se encuentran en medio de una transformación revolucionaria. La competencia
de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la
información. La tecnología era importante, pero en última
instancia, el éxito lo obtuvieron las empresas que podían encajar la nueva
tecnología en sus productos, que ofrecían una eficiente producción en masa de
productos estándar. El impacto
de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de
servicios que en las empresas fabricantes. El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones
fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para
obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y
explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convenido en algo mucho
más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.
Las
organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas competitivas
gracias a la especialización de las capacidades funcionales: en la fabricación,
Compra, distribución, marketing y tecnología. . Un sistema integrado, desde los
pedidos de los clientes hasta los
proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se
encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en
coste, calidad y tiempos de respuesta.
Las empresas
de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos pero
producidos en cadena, en cambio las empresas de la era de la información
deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda
de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual
penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversificadas
y de bajo volumen.
Las
fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que representan
las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empresas de la era
de la información compiten contra las mejores empresas mundiales. Las grandes
inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden también exigir
tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados.
Las empresas que compiten en sectores de rápida
innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las
necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo
servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápidamente las nuevas tecnologías
de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de
servicios.
Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre
dos grupos de empleados. La élite intelectual -gerentes e ingenieros- utilizaban
su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestionar
a los clientes, y supervisar las operaciones diarias. El segundo grupo estaba
compuesto por la gente que realmente producía los productos y prestaba los
servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la
producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaban sus
capacidades físicas y no sus mentes,
Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la
información que
pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar
y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la
información. A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder
competir con éxito en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciativas
de mejoras.
El proceso de informes financieros permanece anclado
en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un
entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes.
Este venerable modelo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por
empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos
internos y capacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos
externos.
Lo ideal hubiera sido que este modelo de
contabilidad financiera se hubiera expandido hasta incorporar la valoración de los
activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta
calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles
y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los
activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil
ya que para las empresas de la era de la información, estos activos son más
imprescindibles para el éxito, que los activos físicos y tangibles
tradicionales.
El modelo de
contabilidad financiera del coste histórico, ha creado una nueva
síntesis: el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral sigue
teniendo los indicadores financieros tradicionales. Pero los indicadores
financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una
historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales las
inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
críticas para el éxito. El Cuadro de Mando Integral complementa los
indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los
inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando
se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del
cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro
perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando
Integral. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros.
El Cuadro de
Mando Integral es más que un sistema de medición táctico u operativo.
Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema dé gestión estratégica, para
gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición
del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:
l.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
2.-
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
3.-
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
4.-Aumentar la formación
estratégica.
Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la
organización
identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta
identificación representa una de las innovaciones y beneficios principales del
enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medición
de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros,
se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los
procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos
que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y
accionistas. Es importante que esta identificación revele unos procesos
internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser excelente
y. por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito.
Los
objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a
través de una organización, por medio de
los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vídeos e
incluso de forma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados
en red, la comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos
críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización
tenga éxito. Al final del proceso de comunicación y
vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a
largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir
estos objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que
contribuirán a la obtención de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos
los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los
procesos de cambio necesarios. El Cuadro de
Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el
cambio de la organización. Los altos
ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores de Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista,
que si se alcanzan, transformarán la empresa. Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los
directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos
internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión
pueden proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los
indicadores de los clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las expectativas
de los clientes. Para identificar las expectativas de una actuación
sobresaliente deberían examinarse las preferencias de los clientes actuales y
de los potenciales. Puede utilizarse el marketing
para incorporar la mejor práctica y para verificar que los objetivos
propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrándose en
pos de las medidas estratégicas. A través de una serie de relaciones de causa y
efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden,
eventualmente traducirse en una
actuación financiera superior.
El proceso
de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos
permite a la organización:
• cuantificar
los resultados a largo plazo que desea alcanzar,
• identificar
los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos
resultados, y
• establecer
metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del
Cuadro de Mando.
El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una estructura
de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el aspecto más
innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando.
Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa
a nivel ejecutivo. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la
puesta en práctica de sus estrategias y si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la
propia estrategia. I-as organizaciones necesitan la capacidad del
aprendizaje de doble bucle. El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos
cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que
ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones
y experiencia actuales. Los directivos, por supuesto, necesitan disponer feedback sobre si la estrategia que
habían planeado sigue siendo una estrategia viable y de éxito El proceso de
formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en
que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día. y
se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados
estratégicos y los inductores de la actuación para los períodos venideros.
