CAPÍTULO I - LA MEDICIÓN Y LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

LA MEDICION Y LA GESTION EN LA ERA DE LA INFORMACION

Los directivos,  necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder ve­rificar y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito compe­titivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entor­nos complejos y por lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una or­ganización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que pro­porcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El Cuadro de Mando Integral sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El cuadro de mando mide la ac­tuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las fi­nanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados fi­nancieros al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.

Las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucio­naria. La competencia de la era industrial se está transformando en la com­petencia de la era de la información. La tecnología era importante, pero en última instancia, el éxito lo obtu­vieron las empresas que podían encajar la nueva tecnología en sus produc­tos, que ofrecían una eficiente producción en masa de productos estándar. El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las empresas fabricantes. El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fa­bricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convenido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

Las organizaciones de la era industrial consiguieron obtener ventajas com­petitivas gracias a la especialización de las capacidades funcionales: en la fa­bricación, Compra, distribución, marketing y tecnología. . Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materias primas, permite que todas las unidades de la organización, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en coste, calidad y tiempos de respuesta.

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servi­cios baratos pero producidos en cadena, en cambio las empresas de la era de la información deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes, sin tener que pagar la habitual penalización sobre los costes que tienen las operaciones altamente diversifica­das y de bajo volumen.

Las fronteras nacionales ya no son una barrera para la competencia que re­presentan las empresas extranjeras, más eficientes y sensibles. Las empre­sas de la era de la información compiten contra las mejores empresas mun­diales. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos y servicios pueden también exigir tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados.

Las empresas que compi­ten en sectores de rápida innovación tecnológica han de ser maestras a la hora de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes, inventando productos y ofreciendo servicios radicalmente nuevos, y utilizando rápida­mente las nuevas tecnologías de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de prestación de servicios.

Las empresas de la era industrial crearon claras distinciones entre dos gru­pos de empleados. La élite intelectual -gerentes e ingenieros- utilizaban su capacidad analítica para diseñar productos y procesos, seleccionar y gestio­nar a los clientes, y supervisar las operaciones diarias. El segundo grupo es­taba compuesto por la gente que realmente producía los productos y pres­taba los servicios. Esta fuerza laboral de trabajo directo era un factor principal en la producción en las empresas de la era industrial, pero sólo se utilizaban sus capacidades físicas y no sus mentes, Ahora todos los empleados han de aportar valor, gracias a lo que saben y por la información que pueden proporcionar. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido en algo crítico para el éxito de la empresa de la era de la información. A medida que las organizaciones intentan transformarse para poder competir con éxito en el futuro, recurren a toda una variedad de iniciati­vas de mejoras.

El proceso de informes financieros permanece anclado en un modelo de contabilidad desarrollado hace siglos para un entorno de transacciones en plano de igualdad entre entidades independientes. Este venerable mo­delo de contabilidad financiera, aún sigue siendo utilizado por empresas de la era de la información, mientras intentan construir activos internos y ca­pacidades, y forjar vínculos y alianzas estratégicas con grupos externos. Lo ideal hubiera sido que este modelo de contabilidad financiera se hu­biera expandido hasta incorporar la valoración de los activos intangibles de una empresa, como los productos y servicios de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles, y unos clientes leales y satisfechos. Tal valoración de los activos intangibles y de las capacidades de la empresa sería especialmente útil ya que para las empre­sas de la era de la información, estos activos son más imprescindibles para el éxito, que los activos físicos y tangibles tradicionales.

El modelo de contabilidad finan­ciera del coste histórico, ha creado una nueva síntesis: el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral sigue teniendo los indicadores fi­nancieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos pasados, una historia adecuada para las em­presas de la era industrial, para las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran críticas para el éxito.  El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organiza­ción desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas propor­cionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de ne­gocio crean valor para sus clientes presentes y futuros.

El Cuadro de Mando Integral es más que un sistema de medición tácti­co u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema dé gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:

l.- Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

4.-Aumentar la formación estratégica.

Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros, la or­ganización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios princi­pales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradiciona­les de medición de actuación, incluso aquellos que utilizan muchos indica­dores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral desta­ca aquellos procesos que son más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. Es importante que esta identificación revele unos procesos internos completa­mente nuevos, en los que la organización debe ser excelente y. por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga éxito.

Los objetivos e indicadores estratégicos del Cuadro de Mando Integral se comunican a través de una  organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, vídeos e incluso de for­ma electrónica, a través de ordenadores personales e instalados en red, la comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, así como la estrategia para conseguir estos objetivos. Los indivi­duos han formulado acciones locales que contribuirán a la obtención de los objetivos de la unidad de negocio. Y todos los esfuerzos e iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio necesarios. El Cuadro de Mando Integral causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organización.  Los altos ejecutivos deben esta­blecer unos objetivos para los indicadores de  Cuadro de Mando, de 3 a 5 años vista, que si se alcanzan, transformarán la empresa. Para alcanzar unos objetivos financieros tan ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensión para sus clientes, procesos internos y objetivos de formación y crecimiento. Estos objetivos de extensión pue­den proceder de varias fuentes. Lo ideal sería que los objetivos para los in­dicadores de los clientes derivaran de la satisfacción o de sobrepasar las ex­pectativas de los clientes. Para identificar las expectativas de una actuación sobresaliente deberían examinarse las preferencias de los clientes actuales y de los potenciales. Puede utilizarse el marketing para incorporar la me­jor práctica y para verificar que los objetivos propuestos internamente no hagan que la unidad de negocio siga arrastrándose en pos de las medidas estratégicas. A través de una serie de relaciones de causa y efecto, incorporadas en el Cuadro de Mando Integral, estas capacidades pueden, eventualmente  traducirse en una actuación financiera superior.

El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:

•   cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar,

•   identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y

•   establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no fi­nancieros del Cuadro de Mando.

El proceso final de gestión inserta el Cuadro de Mando Integral en una es­tructura de formación estratégica. Consideramos que este proceso es el as­pecto más innovador y más importante de todo el proceso de gestión del Cuadro de Mando. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formación organizativa a nivel ejecutivo. El Cuadro de Mando Integral les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y si fuera  necesario, hacer cambios funda­mentales en la propia estrategia. I-as organizaciones necesitan la capacidad del aprendizaje de doble bu­cle.  El aprendizaje o formación de doble bucle se da cuando los directivos cuestionan sus asunciones subyacentes y meditan sobre si la teoría bajo la que ellos estaban operando sigue siendo consistente con la evidencia, ob­servaciones y experiencia actuales. Los directivos, por supuesto, necesitan disponer feedback sobre si la estrategia que habían planeado sigue sien­do una estrategia viable y de éxito El proceso de formación estratégica alimenta el siguiente proceso estratégico y de visión, en que los objetivos en las diversas perspectivas se revisan, se ponen al día. y se reemplazan, de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actua­ción para los períodos venideros.