El cuadro de mando integral ha de reflejar la estructura de
la organización, para lo cual se ha formulado la estrategia hemos proporcionado
hasta ahora ejemplos que ilustran los Cuadros de Mando Integral para unidades
de negocio autónomas. Pero estos cuadros de mandointegrales son utiles tambien
para otras actividades de la organización como por ejemplo:
Corporaciones
que constan de Diversas Unidades Estratégicas de Negocios.
- Empresas o Sociedades Conjuntas.
- Departamentos de apoyo en Corporaciones y Unidades de Negocio.
- Empresas sin ánimo de Lucro y Empresas Publicas.
LA
UNIDAD DE NEGOCIO FRENTE A LA ESTRATEGIA
DE
LA CORPORACION
Las
estrategias se definen para una unidad de organización, a la que se denomina
unidad estratégica de negocios. Algunas empresas se centran en un solo sector
estrechamente definido a fin que la estrategia coincida con la estrategia de la
corporación. En el cuadro de mando integral permite la existencia del dialogo
mucho más intenso en una organización ya que le brinda información mas
explicita de los estados financieros y también le establece las bases para el
crecimiento y la actuación financiera futura.
TEMAS
Y FUNCIONES CORPORATIVAS
Se
desarrollo una agenda estratégica de 10 puntos que serian los elementos de las
estrategias para cada división detallista. Los puntos fueron distribuidos por
las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral como se muestra a
continuación:
- Financiera:
Crecimiento agresivo.
Los márgenes generales.
- Clientes:
Lealtad al Cliente.
Ofrecimiento de la línea de
productos.
- Proceso Interno:
Construir la Marca.
Líder en Moda.
Producto de Calidad.
Experiencia de Compra.
- Crecimiento y Aprendizaje:
Habilidades Estratégicas.
Crecimiento Personal.
Para
cada uno de los artículos en la agenda estratégica corporativa, el equipo
ejecutivo de la corporación definió un principio guía asociado y un indicador a nivel
corporativo. La función o rol corporativo fue asignar una meta general de
crecimiento a toda su cartera de negocios al detalle. Eso permite que la
corporación establezca objetivos más ambiciosos de un segmento maduro y saturado
del mercado. Dentro de los amplios objetivos corporativos de crecimiento y
márgenes, individuales podían identificar su propio método para conseguir el
objetivo corporativos.
EMPRESAS
CONJUNTAS Y ALIANZAS
Son
un componente fundamental de la teoría de la forma corporativa son las empresas
conjuntas o las alianzas estratégicas entre organizaciones, que por lo demás
son independientes. Las empresas o proyectos conjuntos, aunque cada vez se
incorporan más al panorama de negocios, han demostrado ser un desafío operativo
para muchas empresas. Los observadores se han dado cuenta de que un obstáculo
primordial es la dificultad de definir las metas que ambas partes tiene para el
proyecto. El Cuadro de Mando Integral ha sido utilizado para definir la agenda
compartida y las medidas de la actuación sobre las que funcionará el proyecto
conjunto
DEPARTAMENTOS
FUNCIONALES:
RECURSOS
CORPORATIVOS
COMPARTIDOS
Un
recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas
capacidades únicas que las unidades de negocio operativas no pueden adquirir a
un precio y calidad comparables, y con fiabilidad a proveedores independientes,
incluyendo el auto aprovisionamiento a
través de una unidad de recursos corporativos, como mantenimiento, compras,
recursos humanos, tecnología de la información o finanzas, no están sujetos a
test de mercado, y acaban como una fuente de desventajas competitivas en lugar
de ser un elemento de ventaja.
LAS
EMPRESAS GUBERNAMENTALES
Y
SIN ANIMOS DE LUCRO
El
enfoque y la aplicación del Cuadro de Mando Integral se han producido en el
sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore
la gestión de empresas gubernamentales sin ánimo de lucro la perspectiva
financiera proporción una meta clara a largo plazo para las corporaciones
lucrativas. Estas proporcionan una restricción, y no un objetivo, a las
organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales. Estas organizaciones deben
limitar sus gastos a las cantidades presupuestadas. Pero el éxito de estas organizaciones
no puede medirse por lo cerca que mantienen los gastos de las cantidades
presupuestadas, o incluso sin restringe los
gastos de forma que los gastos reales se sitúen muy por debajo de las
cantidades presupuestarías. El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y
gubernamentales debería medirse por cuán eficiente y eficazmente satisfacen las
necesidades de sus usuarios. Los objetivos tangibles deben ser definidos por
los clientes y usuarios. Las consideraciones financieras pueden tener un papel
facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo primordial.
LA
GESTION DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Una
vez que los negocios han construido sus cuadros de mando integrales iniciales,
deberían encajar el cuadro de mando en sus sistemas actuales de gestión. La
forma en que varias empresas están utilizando el Cuadro de Mando Integral como
la piedra angular de un nuevo sistema de gestión estratégica. Los ejecutivos de
las empresas han descubierto que el cuadro de mando les permite llenar un gran
vacío que existía antes en sus organizaciones: una desconexión fundamental
entre el desarrollo y formulación de la estrategia y su puesta en práctica o
implantación.
Esta
desconexión entre la formulación de la estrategia y su implantación es ocasionada
por las barreras erigidas por los sistemas de gestión tradicionales que las
organizaciones utilizan para:
- Establecer y comunicar estrategia e instrucciones
- La distribución y asignación de recursos.
- Definir los objetivos e instrucciones individuales, de equipo y de departamentos.
- Hemos identificado cuatro barreras específicas para la implantación eficaz de la
- Visiones y estrategias que no son procesables.
- Estrategias que no están vinculadas a los objetivos individuales.
BARRERA
NUMERO 1:
VISIÓN
Y ESTRATEGIA NO PROCESABLES
La
primera barrera que se opone a la implantación de la estrategia se presenta
cuando la organización no puede traducir su visión y estrategia a términos que
puedan ser comprendidos para luego
actuar en consecuencia. Donde existe un desacuerdo de base sobre la forma de
traducir las grandiosas declaraciones de visión y de misión en acciones. La
consecuencia es la fragmentación e infra optimización de los esfuerzos. Un
Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratégicos e identifica los
escasos inductores críticos para el éxito estratégico. El proceso crea consenso
y trabajo de equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada sus
historiales previos de trabajo, experiencia en el trabajo o pericia funcional.
El cuadro de mando traduce una visión a temas estratégicos clave que pueden ser
comunicados y procesados a través de la organización.
BARRERA
NUMERO 2:
ESTRATEGIA
NO VINCULADA
A
OBJETIVOS INDIVIDUALES,
DE
EQUIPO O DE APARTAMENTO
Surge
cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia de la unidad de negocio no
se traducen en objetivos para departamentos, equipos e individuos la actuación
departamental permanece centrada en cumplir con los presupuestos financieros
establecidos como parte del proceso tradicional de control de la gestión, y los
equipos y los individuos dentro de los -departamentos tienen sus objetivos
vinculados a la consecución de objetivos tácticos y a corto plazo de los
departamentos, con la exclusión de la construcción de capacidades que
permitirían que se alcanzaran objetivos estratégicos a más largo plazo.
Esta
barrera puede atribuirse al fracaso de los directivos de recursos humanos en
facilitar la equiparación de los objetivos individuales y del equipo con los
objetivos generales de la organización. No es sorprendente que las
organizaciones tengan dificultades para que sus empleados se centren en la
implantación de estrategias, independientemente de los bien concebidas y
formuladas que estén estas.
BARRERA NUMERO 3:
LA ESTRATEGIA QUE NO ESTA
VINCULADA CON LA ASIGNACION DE RECURSOS
La tercera barrera para la implantacion de la estrategia es
el fracaso en vincular los programas de actuacion y la asignacion de recursos
con las prioridades estrategicas a largo plazo. En la actualidad, muchas
organizaciones tienen procesos separados para la planificacion estrategica a
largo plazo y para los presupuestos a
corto plazo. La consecuencia es que la provisión de fonfos no acostumbra a
estar relacionada con las prioridades estrategicas.
BARRERA NUMERO 4:
UN FEEDBACK TACTICO Y
NO ESTRATEGICO
La
barrera final para la implantación de la estrategia es la falta de feedback
sobre la forma en que se está llevando a la práctica la estrategia y si está
funcionando. La mayoría de sistemas de gestión de hoy proporcionando feedback
únicamente sobre la actuación operativa a corto plazo, y la mayor parte de este
feedback es sobre indicadores financieros, comparando habitualmente los
resultados reales con los de los presupuestos mensuales y trimestrales. Se
invierte muy poco tiempo o ninguno en examinar los indicadores de la
implantación y del éxito de la estrategia.
Las
empresas no invierten tiempo alguno en reuniones periódicas de revisión de la
actuación, ya sea revisando la estrategia o tomando decisiones sobre ella. El
vacio puede atribuirse a una información inadecuada, bajo la responsabilidad
del vicepresidente de sistemas de la información, así como a los procesos de
revisión táctica, organizados y realizados por el vicepresidente de finanzas.
La consecuencia es que las organizaciones no tienen modo de obtener feedback
sobre su estrategia. Y sin el feedback no tienen forma de comprobar su
estrategia ni aprender sobre ella. El beneficio o recompensa final procedente
de la utilización del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión
estratégico se presenta cuando las organizaciones realizan revisiones
estratégicas regulares, y no solo revisiones operativas. Un proceso de información
de feedback estratégico basado en el Cuadro de Mando Integral.
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