jueves, 16 de mayo de 2013

CAPÍTULO VI - LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CUMPLIMIENTO



La perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La cuarta v última perspectiva del Cuadro de Mando Integral desarrolla ob­jetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la or­ganización. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas. Los directivos de varias organizaciones se han dado cuenta de que cuan­do se les evaluaba únicamente por la actuación financiera a corto plazo, con frecuencia encontraban difícil el sostenimiento de unas inversiones que re­alzaran la capacidad del personal, sistemas y procesos de la organización. El modelo de contabilidad financiera trata las inversiones como gastos plurianuales a fin de que los recortes en estas inversiones sean una manera fá­cil de producir beneficios a corto plazo. Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura, personal, sistemas y procedimientos, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

Nuestra experiencia al construir los cuadros de mando integrales en toda una amplia variedad de organizaciones de servicios e industriales ha puesto de relieve tres categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:


  1.         Las capacidades de los empleados 
  2. Las capacidades de los sistemas de información 
  3.  Motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objet
Hoy en día casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las ope­raciones de fabricación controladas por ordenador han sustituido a los tra­bajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje. Las empresas de servicios están proporcionando a sus clientes un acceso cada vez más directo al proceso de las transacciones a través de siste­mas y comunicaciones avanzadas de información.
La mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son complementados con unos inductores de la situación concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son:

1.       La satisfacción del empleado

2.                La retención del empleado

3.                La  productividad del empleado.



La medición de satisfacción del empleado reconoce que la moral y la satis­facción general que el empleado siente respecto a su trabajo son de la máxi­ma importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satis­fechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente.

La retención de los empleados representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La teoría que  esta medida es que la organización está ha­ciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier sa­lida no deseada representa una pérdida en el capital intelectual del nego­cio.

La productividad de los empleados es un indicador del resultado del im­pacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los em­pleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la sa­tisfacción de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir este resultado.

A medida que los empleados y la organización se vuel­ven más eficaces en la venta de un mayor volumen y conjunto de productos y servicios con mayor valor añadido, deberían aumentar los ingresos por empleado.

Una vez que las empresas han elegido los indicadores clave sobre los em­pleados -satisfacción, retención y productividad, deben identificar a los in­ductores específicos, para una situación concreta, en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Si el negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno, sus emple­ados han de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas. Deben dejar de reac­cionar únicamente a las solicitudes de los dientes para pasar a anticiparse de una forma proactiva a sus necesidades y venderles un conjunto ampliado de productos y servicios.

Para conseguir las metas elásticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivación y la capacita­ción de los empleados. Sin embargo, es poco probable que sea suficiente. Los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los factores clave para los objetivos de formación y crecimiento se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias Esta medida abarca toda la participación de los empleados en la mejora de la actuación de la organización. Este tipo de medida puede ser reforzada por un indicador complementario, el número de sugerencias puestas en práctica, con indicación de la calidad de las sugerencias que se han hecho, así como la comunicación a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio.

El resultado tangible de poner en práctica con éxito las sugerencias de los empleados no tiene porqué estar restringido a ahorros en los gastos. Las or­ganizaciones también pueden buscar mejoras en digamos, calidad, tiempo o actuación, para procesos específicos de clientes internos.

Los inductores de la actuación para la equiparación individual y de la orga­nización se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus me­tas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral.

Los directivos de estas organizaciones con frecuencia creen que sus metas de extensión para la actuación del proceso de negocios no pue­den conseguirse sólo porque los individuos trabajen más, sean más listos y estén mejor informados. Cada vez más organizaciones están acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo del pro­ducto, servicio al cliente y operaciones internas.

Nos hemos encontrado con que muchas empresas ya tienen unos excelentes puntos de partida en los indicadores de sus objetivos financieros, de cliente, de innovación y de todos los procesos internos; pero cuando se llega al tema de las medidas concretas sobre las capacitación de los empleados la disponibilidad de in­formación estratégica y la equiparación de la organización, las empresas prácticamente no han dedicado esfuerzo alguno a medir ni los resultados ni los inductores de estas capacidades. Este vacío es decepcionante, ya que uno de los objetivos más importantes a la hora de adoptar el indicador del cuadro de mando y la estructura de gestión es promocionar el crecimiento de las capacidades de los individuos y de las organizaciones.
El uso de texto cuando los indicadores no estén disponibles o estén infra desarrollados. Cada vez que los directivos realizan una revisión estratégica de este proceso de desarrollo de los recursos huma­nos, los directivos clave redactan un memorándum de una o dos páginas describiendo lo mejor que pueden las acciones llevadas a cabo durante el período más reciente, los resultados alcanzados y el estado actual de las ca­pacidades de recursos humanos de la organización. Este memorándum sus­tituye indicadores por texto, para que éste sirva de base para un diálogo y un debate activos sobre las iniciativas que se realizan y los resultados que se están obteniendo. La señal recuerda a los ejecutivos la necesidad de seguir cuantificando los objetivos estratégicos y de desarrollar un sistema de medición que proporcione una base más tan­gible para la comunicación y evaluación de los objetivos de desarrollo de las capacidades de los empleados, los sistemas de información y las unidades de la organización.

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