1. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Para la perspectiva del proceso interno, los directivos
identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de
accionistas y clientes. Es típico que las empresas desarrollen sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva, después de haber formulado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y la del cliente. Esta secuencia permite
que las empresas centren sus indicadores de los procesos internos en aquellos
procesos que entregarán los objetivos establecidos por los clientes u
accionistas.' Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría
de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos
existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, recomendamos que los
directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se
inicia con el proceso de innovación -identificar las necesidades de los
clientes actuales y futuros y desarrollar nuevas soluciones para estas
necesidades-, sigue a través de los procesos operativos -entregando los
productos y servicios existentes a los clientes existentes— y termina con el
servicio pos venia —ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al
valor que reciben los clientes.
El proceso de derivar objetivos e indicadores para la
perspectiva del proceso interno representa una de las distinciones más claras
entre el Cuadro de Mando Integral y los sistemas tradicionales de medición de
la actuación- Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros
de responsabilidad existentes. Las limitaciones de una dependencia exclusiva de
los indicadores financieros y de los informes mensuales de desviaciones para
controlar estas operaciones departamentales son, por supuesto, bien conocidas,2
Afortunadamente, la mayoría de organizaciones están ya muy lejos de utilizar el
análisis de las desviaciones de los resultados financieros como su método
primordial de evaluación y control. Están complementando los indicadores financieros
con medidas de calidad, rendimiento, producción y tiempos de ciclo.* Estos
sistemas más exhaustivos de medición de la actuación son, ciertamente» una
mejora sobre la dependencia exclusiva de los informes mensuales de
desviaciones, pero siguen intentando mejorar la actuación de los departamentos
individuales, en lugar de los procesos integrados. Así pues, las tendencias más
recientes animan a las empresas a medir la actuación de procesos como cumplimentación
de pedidos, aprovisionamiento y planificación y control de la producción, que
abarcan a varios departamentos de la organización. Para estos procesos se
acostumbran a medir y definir las medidas de coste, calidad, producción y
tiempo.
Para muchas empresas, en la actualidad, disponer de
múltiples indicadores para procesos integrados y multifuncionales representa
una mejora significativa sobre sus sistemas actuales de indicadores de la
actuación. En realidad, este es el objetivo que nos fijamos cuando, en 1990,
lanzamos un proyecto de medición de la actuación de un año de duración con una
docena de empresas. Este proyecto, que se apoyaba en la experiencia de Analog
Devices y otras empresas, nos llevó a la formulación del Cuadro de Mando
Integral como un nuevo sistema de medición corporativo.
Todas las empresas están ahora intentando mejorar la
calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar
al máximo los resultados y reducir los costes de sus procesos. Por lo tanto,
centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la
calidad y los costes de los procesos existentes puede que no conduzca a una
mejora de la competitividad. A menos que se pueda superar de manera general a
los competidores en todos los procesos, en calidad, tiempo, productividad y coste,
esta clase de mejoras facilitarán la supervivencia, pero no conducirán a
ventajas competitivas inequívocas y sostenibles.
En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores
para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas
para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.
Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los
nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.
Cualquiera que se haya visto involucrado con contratistas,
especialmente en la construcción de viviendas o proyectos de renovación de las
mismas, sabe que la definición de un contratista de que un proyecto se ha
terminado con éxito difiere considerablemente de la definición del cliente. Así
pues, aunque los ingenieros de Rockwater habían completado la última soldadura
programada en las tuberías y habían pasado a su siguiente proyecto, puede que
el cliente estuviera algo menos que completamente satisfecho con los resultados.
Una de las pocas formas que los clientes tienen para comunicar la diferencia de
opinión que ellos tienen con los contratistas sobre la definición de
terminación de proyecto es retener el pago final hasta que se haya realizado el
trabajo adicional, y ambas partes estén de acuerdo en que el proyecto ha sido
realmente terminado.
El proceso de vincular los objetivos de procesos internos
con los objetivos de clientes y financieros, reveló a los ejecutivos de
Rockwater, dos procesos internos totalmente nuevos, en que debían sobresalir
con excelencia:
1.
Gestionar las relaciones de proyecto existentes,
para facilitar un ciclo rápido de finalización y cobro.
2.
Anticiparse a las futuras solicitudes de los
clientes e influir en ellas.
El establecimiento de objetivos e indicadores para estos
procesos sólo podía haberse derivado de un procedimiento vertical, que
transformara o tradujera la estrategia en objetivos operativos. Con un
procedimiento de esta clase, los directivos identificaron nuevos procedimientos
para la perspectiva del proceso interno, que conducirían a una actuación
realmente impactante para los clientes y accionistas.
2. LA CADENA DE VALOR
Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear
valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, hemos
descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla
que las empresas pueden hacer a su medida, al preparar su perspectiva del
proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:
·
Innovación
·
Operaciones
·
Servicio posventa
En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga
las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los
productos o servicios que satisfarán esas necesidades- El proceso operativo, el
segundo paso más importante en la cadena genérica de valor interno, es donde se
producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Este
proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la
actuación de la mayoría de organizaciones.
La excelencia en las operaciones y la reducción de costes en
los procesos de fabricación y de prestación de servicios siguen siendo unos
objetivos importantes. La cadena genérica de valor muestra, sin embargo que
esta excelencia operativa puede que sea sólo un componente, y quizás no el
componente más decisivo, de toda una cadena de valor interno para alcanzar los
objetivos financieros y del cliente.
El tercer paso más importante en la cadena interna de valor
es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o
servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias explícitas para ofrecer un
servicio posventa de calidad superior. Todas las actividades añaden valor a la
utilización del producto y servicios de la empresa, por parte de los clientes
seleccionados.
PROCESO DE
INNOVACIÓN
El proceso de innovación consta de dos componentes. En el
primero, los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para
identificar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los
clientes y los precios objetivos para el producto o servicio seleccionado.
Cuando las organizaciones utilizan sus procesos internos para satisfacer las
necesidades concretas de los clientes, conseguir una información válida y fiel
sobre el tamaño del mercado y las preferencias de los clientes se convierte en
una tarea vital que hay que realizar bien. Además de encuestar a los clientes existentes
y a los potenciales, este segmento puede incluir también imaginar unas
oportunidades y mercados enteramente nuevos para los productos y servicios que
la organización podría proporcionar.
La información sobre los mercados y los clientes proporciona
el input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio,
que es el segundo paso del proceso de innovación.* Durante esta fase, el grupo
de investigación y desarrollo de la organización:
·
Realiza tina investigación básica para
desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a
los clientes,
·
Lleva a cabo una investigación aplicada para
explotar la tecnología existente para los productos y servicios de nueva
generación, y
·
Realiza unos esfuerzos de desarrollo muy bien
enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.
Indicadores para la Investigación Básica y Aplicada
Advanced Micro Devices, un fabricante puntero de
semiconductores, compite en un sector con unos cambios tecnológicos extremadamente
rápidos. AMD diseñó muchos indicadores de su Cuadro de Mando Integral sobre el
proceso de innovación. Entre los indicadores que se utilizaron estaban:
·
El porcentaje de ventas de los nuevos productos
·
El porcentaje de ventas de los productos de la
marca
·
La introducción de nuevos productos en relación
con los de la competencia; también la introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado
·
Las capacidades del proceso de fabricación
·
El tiempo necesario para desarrollar la
siguiente generación de productos
Estas medidas comunicaban la importancia que la empresa
concedía a un proceso de innovación eficaz.
Indicadores Para El Desarrollo Del Producto
A pesar de la inseguridad inherente a muchas actividades de
desarrollo de productos, es posible hallar unos patrones consistentes que
pueden ser explotados en mi proceso de medición. Por ejemplo, el desarrollo de
un producto farmacéutico pasa a través de un proceso secuencial que se inicia
con la exploración de grandes cantidades de compuestos; luego hay que
investigar más detalladamente los más prometedores, pasar de las pruebas de
laboratorio a las pruebas con animales, de éstas a las pruebas con humanos, y
luego pasar por unos complejos procesos gubernamentales de revisión y
certificación. Cada fase puede caracterizarse por medio de indicadores o como
rendimientos.
Los ingenieros de Hewlett-Packard diseñaron un indicador
denominado el tiempo del punto de equilibrio (TPE) para medir la eficacia de su
ciclo de desarrollo de producto. TPE mide el tiempo que transcurre desde el
inicio del trabajo de desarropo del producto hasta que el producto ha sido introducido
y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversión que se realizó,
inicialmente en su desarrollo. El TPE reúne en un solo indicador tres elementos
que son críticos en un proceso eficaz y eficiente de desarrollo del producto.
Primero, para que la empresa llegue a su punto de equilibrio en su proceso,
debe haber recuperado su inversión en el proceso de desarrollo del producto.
Así pues, el TPE incorpora no sólo e] resultado del proceso de desarrollo del
producto sino también el coste del proceso. En segundo lugar, el TPE acentúa la
rentabilidad: se anima a los directivos de marketing, al personal de
fabricación y a los ingenieros de diseño para trabajar juntos en el desarrollo
de un producto que satisfaga las verdaderas necesidades de los clientes,
incluyendo ofrecer el producido a través de un canal de ventas eficaz, a un
precio atractivo y con un coste que permita a la empresa obtener unos
beneficios que la resarzan del coste de la inversión en el desarrollo del
producto. Y tercero, el TPE tiene un gran valor en tiempo: anima el lanzamiento
de nuevos productos con mayor rapidez que la competencia y, por lo tanto, se
pueden obtener con mayor rapidez mayores ventas, a fin de reintegrar la
inversión en el desarrollo del producto.
PROCESO OPERATIVO
El proceso operativo representa la onda corta de la creación
de valor en las organizaciones. Empieza con la recepción de un pedido del
cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Este
proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y
servicios existentes a los clientes existentes.
Las operaciones existentes tienden a ser repetitivas a fin
de que las técnicas de gestión científica puedan ser fácilmente aplicadas al
control y mejora de la recepción y procesado de los pedidos del cliente y a los
procesos de venta, producción y entrega. Tradicionalmente, estos procesos
operativos han sido monitorizados y controlados por indicadores financieros,
como los costes estándar, presupuestos y desviaciones. Sin embargo, con el
tiempo, centrarse excesivamente en indicadores financieros tan estrechos como
la eficiencia de la mano de obra, la eficiencia de las máquinas y las
desviaciones del precio de compra, conduce a un situación altamente
disfuncional: el mantener al personal y a las máquinas ocupados produciendo
existencias que no están relacionadas con los pedidos reales de los clientes, y
pasando de un proveedor a otro persiguiendo los precios de compra más baratos
(pero ignorando los costes de los pedidos de gran volumen y mala calidad, la
inseguridad en los tiempos de entrega, y de unos procesos desconectados de
pedido, recepción, facturación y cobro entre los proveedores de bajo precio y
el cliente). Los defectos asociados con la utilización de los indicadores de
contabilidad de costes tradicionales en los ciclos de corta duración de hoy en
día, y en un entorno de alta calidad enfocado al cliente, han sido documentados
ampliamente.
EL SERVICIO
POSTVENTA
La fase final de la cadena interna de valor es el servicio
posventa. Los servicios posventa incluyen las actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de
pagos, como por ejemplo la administración de las tarjetas de crédito.
Las empresas que intentan satisfacer las expectativas de sus
clientes seleccionados en cuanto a un servicio posventa superior pueden medir
su actuación aplicando algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y
coste descritos para los procesos operativos a sus procesos de servicio
posventa. De este modo, la duración de los ciclos puede medir la velocidad de
respuesta a los fallos. Los indicadores de coste pueden evaluar la eficiencia para
los procesos de servicios posventa. Y la productividad puede medir el
porcentaje de solicitudes del cliente que se solucionan con una sola visita, en
lugar de necesitar múltiples visitas para solucionar el problema.
3. PERSPECTIVAS CONCRETAS DE PROCESOS INTERNOS
KENYON STORES
Kenyon Stores es un detallista de ropa de vestir que factura
varios miles de millones de dólares. La alta dirección de Kenyon ha establecido
un objetivo agresivo de crecimiento de las ventas de un 150% en cinco años.
Pretendían alcanzar este ambicioso objetivo proporcionando:
·
Una imagen de marca extraordinaria y con mucha demanda;
·
Una mercancía de moda, diseño y calidad, a un precio atractivo, y
·
Un servicio rápido y eficiente y una excelente disponibilidad del
producto.
Kenyon
había establecido unos objetivos e indicadores específicos del cliente para los
atributos de los productos, relaciones con los clientes e imagen y marca. Para
entregar estos objetivos de cliente, Kenyon identificó cinco procesos críticos
internos de negocio:
·
Gestión de la marca
·
Ser líderes en moda
·
Ser líderes en aprovisionamiento
·
Disponibilidad de mercancías
·
Una experiencia de compra perfecta
La
Gestión De Marca
Kenyon
identificó cuatro subobjetivos, dentro del proceso de gestión de marca:
·
Definición del concepto de marca
·
Dominio de la categoría
·
Estrategia de posicionamiento
·
Definición del concepto de tienda
Estos
subobjetivos iban dirigidos a la construcción de un concepto y a la lealtad
entre los clientes seleccionados. Los indicadores seleccionados para estos
subobjetivos eran:
·
Cuota de mercado en las categorías seleccionadas
·
Reconocimiento de la marca
·
Cuentas nuevas abiertas cada año
Liderazgo
en Moda
El
liderazgo en la moda se centraba en la utilización eficaz de información, para
elegir las modas que satisfarían las expectativas de los clientes en categorías
clave de ropa. Este objetivo comunicaba la importancia de una temprana
identificación de las tendencias de la moda y una rápida difusión de esta
información a fin de que los artículos clave, pudieran ser presentados en las
tiendas antes de lo que lo haría la competencia. El indicador seleccionado fue
el número de artículos clave en los que Kenyon era el primero o el segundo en
llegar al mercado. Un segundo indicador de la definición de moda fue el
porcentaje de ventas de artículos presentados en la tienda por primera vez. La
definición de artículos que se incluiría en este indicador cambiaría de año en
año para reflejar las nuevas categorías que serían enfatizadas cada año.
Ser
Líder en Aprovisionamiento
El Cuadro de Mando medía el porcentaje general de todas las
devoluciones relacionadas con la calidad y podía seguir la pista a dichas
devoluciones hasta llegar a los vendedores individuales.
Un segundo indicador de liderazgo en aprovisionamiento
procedía de un cuadro de mando sobre vendedores, de nueva creación, que
evaluaba a los proveedores en sus dimensiones de calidad, precio, plazos de
entrega e input en decisiones de moda.
Disponibilidad
de la Mercancía
La
disponibilidad de la mercancía se refiere a un objetivo de «existencias
perfectas», en el que la satisfacción del cliente, las ventas y los márgenes
brutos se conseguirán al adquirir las cantidades adecuadas de mercancía en los
colores y tallas adecuadas, y aprovisionar a las tiendas con el surtido
adecuado, anticipándose a las demandas de los clientes. El primer elemento de
este objetivo, para un proceso de compra excelente, se midió por el porcentaje
de tiendas que no tenían existencias de artículos clave seleccionados.
Equilibrar este indicador, a fin de evitar un exceso de existencias, era un
objetivo claro.
El
segundo elemento, llevar el producto adecuado a la tienda adecuada utilizaba
dos indicadores. Uno era la cantidad total de rebajas en los precios. El
segundo indicador de distribución de producto era el porcentaje de mercancía
que debía ser transferida entre tiendas.
Una
Experiencia de Compra Perfecta
En el capítulo 4 se ha descrito ya una medida del objetivo
de una experiencia de compra perfecta de Kenyon: una clasificación de los seis
elementos de una -experiencia de compras perfecta». Este indicador ocupaba una
posición tanto en la perspectiva del cliente como en la del proceso interno.
Además de esta medida adaptada a su gusto, Kenyon solicitaba
feedback a los clientes: en este sub-objetivo se incluyó una puntuación sobre
la satisfacción del cliente con su experiencia de compra.
METRO BANK
La perspectiva interna de Metro Bank (ver la figura 5.7)
sigue la misma secuencia de objetivos de cadena de valor que hemos descrito
para Kenyon. La habilidad de Metro Bank en su proceso de innovación, de
identificar y vender a segmentos de mercado rentables, se midió por su
rentabilidad en los segmentos de mercado seleccionados.
La entrega de productos y servicios a los clientes se midió
por dos índices globales:
·
El sendero hacia los trolls
·
La satisfacción del diente interno
La medida del sendero hacia los trolls (los trolls son
clientes gruñones y malhumorados; ver el apéndice) era un índice compuesto de
hasta 100 diferentes fallos en la entrega de servicios que podían producir la
insatisfacción del cliente. Los componentes del índice «el sendero hacia los
nolis» fueron puestos en conocimiento del personal de todas las agencias y
oficinas, para que cada empleado estuviera enterado de los defectos que había
que evitar. El índice de satisfacción del cliente interno se construyó con las
encuestas mensuales de clientes seleccionados al azar en los segmentos
seleccionados del banco.
PIONNER PETROLEUM
Pioneer tenía que satisfacer los objetivos procedentes de
dos clases de clientes: sus clientes inmediatos, las gasolineras, y sus
consumidores, que adquirían los productos de Pioneer en puntos de venta al
detalle.
Por lo que concierne a sus detallistas de gasolina, Pioneer
había establecido un objetivo para el cliente de satisfacción del comerciante.
Los objetivos de los procesos internos para alcanzar este resultado incluían:
·
Desarrollar nuevos productos y servicios
·
Desarrollar al comerciante
El objetivo para desarrollar nuevos productos y servicios
impulsó, de hecho, tanto los objetivos de satisfacción del comerciante como los
del consumidor. Al ofrecerles productos y servicios diferenciados a fin de que
no tuvieran que competir por los consumidores únicamente sobre la base del
precio.
El objetivo de desarrollar al comerciante se consiguió por
medio de dos indicadores. Pioneer estableció un conjunto de indicadores para
sus representantes de marketing- Esto ayudaba a los representantes a realizar unas
visitas más centradas y eficaces con los franquiciados, y además proporcionaba
una plantilla para que los representantes de marketing evaluaran la actuación
de los comerciantes individuales con siete dimensiones:
·
Gestión financiera
·
Estaciones de servicio
·
Gestión del personal
·
Lavado de coches
·
Tiendas de artículos de consumo
·
Compras de gasolina
·
Una mejor experiencia de compras
El comprador misterioso hacía una compra de gasolina y de
algo para comer, y luego calculaba una puntuación de calidad del comerciante
que pudiera compararse con la actuación previa de la misma estación y de las
estaciones de servicio competidoras. La puntuación pondera cinco áreas clave:
·
Exterior de las instalaciones
·
Servicio
·
Área de ventas
·
Personal
·
Aseos
La clasificación del comprador misterioso proporcionaba
información e incentivos para que los comerciantes franquiciados ofrecieran la
propuesta de valor que atraería a consumidores de los tres segmentos
seleccionados de Pioneer.
Gracias por la informacion
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